2004年9月アーカイブ

イノベーションへの解の7章。「破壊的成長能力を持つ組織とは」。(6章は、こちら。)

6章までがどのようにイノベーションを進めるか、という「実行」の話だったのに対し、7章以降は、「実行をするためには、どのような方法が必要か」、という「支援」の話に移る。7章は「組織」。そのため、7章以降の想定読者層は、(大)企業でイノベーション実行部隊を所管する企画部門and/or企画責任役員だろう。

破壊的ビジネスモデルを実現するには、「資源」、「プロセス」、「価値基準」の3つの特徴で秀でる必要がある、という。

「資源」は主にマネージャが課題となる。従来の(持続的)イノベーションで優秀だった人は、必ずしも破壊的イノベーションを遂行する上で十分な能力があるかは不明である。ふさわしい人は、「過去に戦略が正しいことを確信して新事業を立ち上げたものの、うまくいかないことに気づき、試行錯誤を繰り返して到達した戦略によって、事業を成功させた経験を持つ人材」だ。

＊ ＊ ＊
やっぱり、原著を買おうかなあ、「軽量級チーム」と「重量級チーム」という訳よりは、「パートタイムチーム」と「フルタイムチーム」みたいな方がしっくりくる。「兼任部隊」と「専任部隊」でもいい。

7章は、明日も続きます。

イノベーションへの解の6章は、「コモディティ化をいかにして回避するか」。(5章は、こちら。)

5章以前で、顧客の要求を満足するまでは統合型、それ以降はモジュール型のアーキテクチャを取るべき、と筆者は説いた。モジュール化により、利益の源泉が「サブシステム(部品)を、早く、安く提供する」事に移動する。そのため、統合型企業で「コアコンピタンス」として利益の源泉だと考えられていた物(実際には、「統合していること」自体が利益の源泉なのだろう）が、利益を生まなくなる。
コアコンピタンスにこだわる余り、モジュール化の流れとその後の利益の源泉を見誤ってはならない。著者は、これをコンピュータメーカの例で示す。
「コアコンピタンス」は顧客視点の利益源泉ではない。ここに留意し、コモディティ化が始まった際には、利益がどのモジュールに移動するかを見極めて、利益を生む場所で事業をする必要がある。

＊ ＊ ＊

「コモディティ化」。陳腐化とか普及化とか標準化と言った方がわかりやすいかも(この本、内容はいいけど、訳は今一歩こなれていない）。

バリューチェーンと業務フローは別物である、と最近ある人に指摘をされた。確かに、今までは業務フローでいろいろ説明してきたなあ、と反省。でも、業務フローと違い、バリューチェーンを書くのはかなり難しい。そのプロセス毎に、価値がどこから来るかを理解しないと書けないからだ。でも、それが書ければ、コモディティへの対応の鍵がわかるのではないか。まあ、バリューチェーンも、統合型の場合と、時間が経過した後にモジュール化になった場合とで、全然違う場合が多い。事業をしながら、常にバリューチェーンを描きなさい、ということか。
でも、利益の源泉(と考えている)コアを捨てる、というのはなかなかできる物ではない。だから、それができて新しい利益が出るバリューチェーン位置に移動できる企業が次の成功をつかむのだろう。

4章に続いて、「事業範囲を適切に定める」というタイトルの、5章。

統合型アーキテクチャ(=自前で全て提供する)と、モジュール(分割)型アーキテクチャ(=得意なところに絞込み、他は調達する)の比較をしている。クリステンセン(著者です)の主張は、
顧客の要望に機能的に不足している時期では全部込み、提供物が過剰機能である場合は単品提供
である。その証拠として著者が挙げているのは、以下である。

• IBM system360(モジュール型であり、インタフェースを公開した初めてのコンピュータ)
  
• Docomo,J-Phoneの独自無線ネットワーク

＊ ＊ ＊ ＊

「投資対効果」とか、「選択と集中(ちょっと古いか)」とかの考えがコンセンサスを得ていると、著者の主張で押すのは、策を弄する必要があるかな。特に、新規技術ベースの事業立ち上げフェーズでは、技術が未熟であることから、「『統合型アーキテクチャ』を選択するべきだ」という結論となる。実際には、リスクミニマムにしたい事業運営者(もしくは投資家)からすると、「なるべくアウトソーシング/アライアンス、コアだけは死守」の戦略をとりたくなるのですよね。そこを、ぐっと我慢して、著者のロジックが信じられるか、というと、なかなか、難しいものがある(ちゅうか、私には無理だな)。

前回の続き。
4章は、「自社製品にとって最高の顧客とは」。
無消費*1)の顧客に価値を提供すれば、良い。 以上終わり。

なのですが、実際には困難と説く。その理由は、企業の資源分配が、既存顧客の防衛に走り勝ちであるから。また、無消費には、既存のチャネルでは対応できないこと。

では、どうするか。
新規事業開発のチームに資源分配をする。その後は、チームが既存顧客の防衛ではなく、無消費の顧客(彼らへの戦略は、当初は既存顧客に影響しない)の攻略に当たらせること。当然、チャネルも新規となる。

*1)無消費とは：今は、何らかの理由で製品・サービスを利用していない状態

＊ ＊ ＊

コーポレート内ベンチャ化の考えとよく似ているな。

薦められた本。大前研一さんお得意の道州制から始まり、リスクテイクのすすめなど。
もう少し読んだら、またここに書くかも。

先週、市立図書館で借りてきた。私が作成中の、月曜日の自社経営層へのプレゼン資料は、「見せる」資料ではなく「読んでしまう」資料になっているな、と反省。
でも、内容(企画ネタ)を詰めるのに精一杯で体裁まで手が回らない、というのが毎度のこと。企画のプロは、企画ネタ決めと資料作成をどんな割合でこなしているのだろう?

でも、うちの社内で、こんな格好いいプレゼン資料、見たことないな。やっぱり、会社の文化って、あるんですね。

先日の続き。買っちゃいました。

3章は、「顧客が求める製品とは」という題で、2章にある3通りの「破壊」方法で市場参入した製品の成長させる為の「分析」方法を述べている。

「いわゆる『属性』でセグメントを切っても何も出てこない。製品を使う『シーン』で考えよ」というのが3章のメッセージ。記載は無いが、そのためには顧客密着レポートが必要でしょう、アンケートでもいいけど。

ああ、こういう良書で、勉強会や輪講をしてみたいなあ。

先日の続き。買っちゃいました。

3章は、「顧客が求める製品とは」という題で、2章にある3通りの「破壊」方法で市場参入した製品の成長させる為の「分析」方法を述べている。

「いわゆる『属性』でセグメントを切っても何も出てこない。製品を使う『シーン』で考えよ」というのが3章のメッセージ。記載は無いが、そのためには顧客密着レポートが必要でしょう、アンケートでもいいけど。

ああ、こういう良書で、勉強会や輪講をしてみたいなあ。

二章の最後の、ゼロックスはＨＰを破壊できるか、は具体的で面白い。あとは、モバイルプリンタのアイデアを思いつくかどうか、ですかね。アイデア出しは、別の本を参考にしましょう。
３章以降が読みたくなった。買おう。

先日の続き。
「無消費（ニーズがないところ）」への市場開拓を行っている「新市場破壊」であっても、旧来の市場（「バリューネットワーク」と表現しています）から顧客を引きずり出す必要がある、と説いている。
さて、私が手がけている事業の「旧来のバリューネットワーク」は、どこだろう？

もう一つ、本書から引用
アイデアが新市場型破壊の戦略になり得るかのポイント：
1.これまで、金や道具・スキルがない為に、全く行っていないor高い専門家に委託していたことがあるか？

イノベーションへの解(Ｈａｒｖａｒｄ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｓｃｈｏｏｌ　ｐｒｅｓｓ)
クレイトン・クリステンセン著・マイケル・レイナー著・玉田俊平太監修・桜井祐子訳

しつこく、イノベーションへの解の続き。
ちょっと検索したら、「イノベーションへの解で勉強会」と考えている方が、既にいらっしゃいました。こちらです。 既に始まって、終了しているようです。是非とも参加したかった。ああ、もう少し早く本書を見つけていれば。。

自分の周りからやってみるかな。
でも、こういう話って、どうしても「では、今の自分のプランに当てはめてみると、」というディスカッション(当然、Confidential)を、したくなる。社外の人に言えないことも、沢山ある。そこを打破する方法を考えないと。
、、、社内でやればいいのかな。

リーディング・ザ・レボリューションを、図書館から借りてきた。ぱらぱらと見たら、経営書には珍しくカラフルで読みやすそうだったから。でも、まだ読んでない。ま、返却期限までには、何とか。

先日の日記に書いた「イノベーションへの解」、借りてきました。まだ1章を読んだところ。でも、2章以降は興味があるところから読めるようだ。
1章を読んで。「企業への成功の圧力」（特に、新規の企業に対する）というのは、すさまじいモノがある。周囲の期待が達成できて当たり前(=株価維持)。期待以下だと、たとえ成長していてもNG。ここが、社の計画ではなく、周囲の「期待」であるところがミソ。なんか、株式公開じゃなくて、後悔しそうな章でした。

で、どうすればいいの？ というのが、2章以降に書いてある、、はずです。

ある人に勧められて、「読みたい本」リスト入り。図書館にあるみたいなので、借りてこよう。

昨晩、本屋で見かけて衝動買い。15名のハーバードビジネススクール教授の、これからリーダーとして巣立っていく学生へのアドバイスが詰まっている。最初の6編を読んだ。一通り読んだ後、悩んだ時に読み返して価値が出る本だろう。

「あなたたちはリーダーなんだから」という前提が、各教授の話には当然のごとく存在する。すごいよね。もちろん、それで当然の権利と義務と受け止められるだけの力量を持った学生に向けての、最終講義だからだろうが。

「『ペルソナ(自分に似た人格)』を持ちなさい」というのは、なかなか考えさせられるものだった。私は、仕事と、友人や家庭を比較的きっちり分けて(「壁」を作って)10数年過ごしてきた。自分の独力で解決できるうちは特に問題なかったが、開発から企画(特に、従来の仕事の人間関係では解が得られないような新規の企画)になると、「壁」は邪魔になる。常にアンテナを高くして、Give&Takeをする必要があるからだ。「壁」を壊したいが、壊すのは怖い(だって、「『愛あらばIt's allright』って、いいよね」なんて会話、仕事じゃできないでしょ^^;)。本書のテッドロウ教授は明快だ。「自分『らしく』で、いいんじゃない？まずは『ペルソナ』で仕事上の付き合いをし、必要であれば、だんだんと変えていけばいいんじゃない」と主張する。
で、『ペルソナ』ってどの程度なの?というのは、やっぱり自分で考えないといけない。
うーん、このBlogが、今の私の「ペルソナ」の境界線かな? だって、仕事に関係する本を、プライベートな私の視点で書いているから。

自分の中に吸収できる素地を作った後、こんな講義を聴いてみたいなあ、と思った。「夢」リストに、追加しよう。

(以下、BK1からの紹介)

今回は、「読んでいる本」ではなく、「読みたい本」。
でも、ｂｋ１で立ち読みができる。PDFで最初の数十ページがダウンロードでき、閲覧できるのだ(こちらから)。印刷はできない。とても続きが読みたくなる、いい方法だ。

ハーバード・ビジネス・エッセンシャルズ ６ 創造力
ハーバード・ビジネス・スクール・プレス著
ISBN4-06-212025-9

Chapter 4 「機会認識」、5「イノベーションの事業化プロセス」、6「創造性と創造的集団」まで読了、あと7,8章が残っている。

個別論ではなく、原則論で書かれているために、淡々と読めてしまう。が、それでは教科書を表面的に理解しただけなのだろう。本当に理解して、使いこなすためには、実践が必要なのだろう。手っ取り早く理解する方法は、、ないのかな。「ケーススタディは、1000件をこなせば、ほぼ理解できたと言える」と、ハーバードビジネススクールは考えているらしいから、ひたすら(擬似)実践あるのみ。

6章は、拡散的思考と収束的思考についての触れているが、主に収束的思考について記載されている。多分、「収束的思考はコツがいるので、それを解説」しているのだろう。翻って、私の周りは、収束的思考の得意であり、拡散的思考が苦手であるように思われる。著者(ハーバード)の周囲の標準と、メーカ系技術者の標準が違うのだろう。
、、なんて考えていると、面白い （が、本筋の議論ではないな）。

最後まで読んで、でも、多分買わないだろう。

ハーバード・ビジネス・エッセンシャルズ ６ 創造力
ハーバード・ビジネス・スクール・プレス著
ISBN4-06-212025-9

Chapter 3「アイデアの創出-魔法のランプを覗く-」まで読了、あと5章残っている。
最初の「読者の皆さんへ」で、ドリームインキュベータの、堀　紘一が、「堅苦しい本ではあるが」と書いていてすこしびびった、が、「堅苦しい」というよりは、「教科書的」だと思う。言い換えると、当たり前のことが書いてある。
でも、当たり前のことって、なかなかできないんだよね。それをする"howto"本が山とあることからも、できないと悩んでいるのは私だけではないはず。

手元において、たまに基本に立ち返るときに使う本､かな。 気が向いたら最後まで読んで見よう。

無敵のＭＯＴ(日経ＢＰムック)


日経ビズテック No.3 を購入。日経のムックで、3号続けて買っている。
メインのR&D特集に惹かれたというよりは、サムスンの記事と、前号に引き続いてのマイケル・デルの記事が読みたかったから。

電車に乗っている1時間程度で斜め読み。

サムスンって、なかなかすごい会社なんですね。記事には
社長の給料の話があったけど、どこからか聞いた話では、
技術者の年俸が1億円(!)の人もいるんですって。
もちろん、世界で有数の人ナンでしょうけども。
「1億円の投資が、数倍になって戻ってくるんだったら、OK」
という発想は凄い。
目に見える物(生産設備、会社買収など)への投資はいろいろ
考えるけど、「ヒト」への投資はとても難しいけど、それを
上手にやっている会社なんでしょうね。
記事にも、「信賞必罰」ってあったけど、これってなかなか
できるものではない。特に、皆が認める「信賞必罰」って
難しい。でも、それをやっているのがサムスンなんだろうな。

日経アソシエもおまけで買ったけど、こっちは手軽なhowto本。
bigtomorrowと同じ系かな。

クリティカル・シンキング 実践編 「仕事」と「人生」を豊かにする技術
リチャード・ポール著・リンダ・エルダー著・村田美子監訳・巽由佳子訳
ISBN：4-492-55496-3

第1章「公平な視点で考える」の途中（P.37)まで読了。Fairと言う単語が大好きな、英語圏の方らしいタイトル。"How"の話は（今のところ）なく、一般論と読者への問いかけ（エクササイズ）になっています。
もう少し踏み込んで、「こういうきっかけ・行動で、『公平な視点』が養える」というアドバイスまであると、わかりやすいかなあ。

もう少し、読み進めてみます。