構想力の育て方 鈴木成裕
構想力のシリーズ第2弾。著者が前書きで書いているように、
本書は(略)不特定多数の読者に向けて書いたものであり、(略)直接の方法を採ることができません。(略)読者にとって違和感があるかもしれませんとある。本文は小演習が随所にあり、集合教育での流れをそのまま書籍にしたと思われる。具体的ではあるが、網羅的でやや各論に寄りすぎており、本を読むだけでは理解が難しかった。
じっくり読んで、小演習もしっかりやれば身に付くのかもしれませんが、「『構想力』の『育て方』」を手軽に理解しようとするには、ちょっとつらい本でした。
by G-Tools13のイノベーションを通して、それらに共通する考えを導く。各ケースに対して、物語編と解釈編からなる。物語編はジャーナリストの勝美氏が担当、NHKの「プロジェクトX」そのもの。解釈編は、野中教授が担当している。
野中教授の主張の一部：
「イノベーションを起こすのは『人』である」から、その力を最大限に生かす「知識経営」が必要である。弁証法の考えに基づいて、異なる考えを昇華し、綜合することによりwin-winとなるベストな解が生まれる。
でも、なぜ分析に長け、主張することが弱くなったか。2つの要因があるのではないか。
1つは、「主張が不要であった」から。持続的イノベーションでは、過去を延長したイノベーションである。この場合、過去の(既存の)顧客、製品、他社を精緻に分析すると、不満点や不足点が見える。それの解決が次のイノベーションであるから、主張は不要である。オイルショック以降の日本が得意とした持続的イノベーションで染み付いた文化・体質では、主張ではなく、分析が重要視された。
もう1つは、「米国輸入の分析の訓練をした」から。米国の教育は、主張の教育である(と、thikは認識している)。自己主張が強い米国人は、それを補完する客観的分析が必要になる。そのため、米国の事業企画手法は、問題解決でも「分析」に重点を置く。なぜなら、主張は自然に盛り込まれているから。一方、唯一の正解を求めようとする教育を行ってきた日本では、現状(前提)をよく「分析」し、そこから1つの答えを見つける習慣が身についた。このようなバックグラウンドに、米国輸入の「分析重視の事業企画」を適用すると、何を主張したいか(so what)がおろそかになるのではないか。
狩猟民族の「相手を負かすか、負かされるか」と、農耕民族の「みんなで育てましょう」との違い、かも。
(すごくステレオタイプな論理の展開ですね)。
リアルでクールなイノベーション論奮い立て、我ら開発者！日本の製造業に元気になってほしい。そんな筆者の気持ちが伝わってくる本です。by G-Tools
自分の素直な心を裏切ると、「箱」の中に入ってしまう。すると、「裏切り」を正当化するために、周囲に(あるいは自分に)対して、余計な圧力をかけてしまい、本来の「したいこと」ができなくなる。
箱から出るには、
紹介していただいた佐野さんからは、「自己欺瞞の本です。イタいですよ」といわれていました。
自己欺瞞を辞書で引くと、「自分で自分の心を欺くこと。自分の良心に反する言行をすること。自欺。」と書いてある。「あざむいてなんかいないよ」と思って軽く読み始めたのですが、実は、「素直な思い」の通りには行動していなかったのが良くわかりました。本来の結果をストイックに追求せずに、余計な気苦労をして、集中できなかった事がよくありました。その場では気付いていないのですが、本を読み終えた後に「ああ、あの場面では、確かに余計なことに気がいってしまい、課題解決に100%のパワーを注いでいない/最高の解を選んでいないなあ」ということがまざまざと判りました。
「仕事で成果をあげる」「妻や息子と幸せになる」など、例示がとてもわかりやすくて、思い当たるフシがありすぎ、「イタい」でした。でも、イタみがわかっただけ、ましです。
多分、本を読んだからといって、直ぐには実践するのは難しいと思います。でも、「自分の素直な心に、逆らっているよね」と判るだけでも、よりよくするの糸口が見えてくるのかなと思いました。
私が箱から出続ける為の、私なりの方法は、
なお、この本はamazon.co.jpでも、bk1でも、在庫がありません。手元において、たまに思い出すにはいい本なのに。
出会えて良かったと思える本ですあなたをきっと世界一優しい人間に変える本素晴らしい！by G-Toolsキャズム 第2章 「悟り」レイトマジョリティ(保守派)
キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その4 アーリーマジョリティ(現実主義者)の続き。アーリーマジョリティと同様に、最大規模を誇るセグメント、「レイトマジョリティ(保守派)」の特徴と攻め方です。
レイトマジョリティを対象にすることは、開発者は新規性は無く面白みに欠けると思うかもしれないが、事業としては面白い。保守派の意向を捉えれば、開発のリスクは少なく、ある程度の規模の市場が確実に存在するからだ。
彼らと上手に事業をする為には、1.ホールプロダクトに仕上げ、収入が望めないアフターサービスを不要とする、2.利幅が薄いため、手がかからない販売チャネルを利用する、がある。
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販売ターゲットの最後で、アーリーマジョリティと同様の規模をもつレイトマジョリティ。著者が述べるように、技術的には面白くない領域である。だが、「はまれば」事業としては美味しいところであるという主張もわかりやすい。
ムーアさんは、「低収益」と決めているが、果たしてそうなのかは疑問が残る。例えば、「枯れた」技術のために他社が撤退を始めた領域は、寡占になる為、価格決定権が買い手から売り手に移行するのではないか(例：レコード針のナガオカ)。そして、高収益となるのではないか。また、高収益だからといって、新規投資をして参入するのは採算が取れないため、新規参入もない。そのため寡占状態は継続し、(ニーズがある限りは)高収益状態は継続するのではないか。
いずれにしろ、キャズムを乗り越えて、このようなフェーズにたどり着きたいものだ。
今日のマインドマップは、こちら(↓)。gifで置いています。ブラウザによっては、画像をダブルクリックすると拡大します。
MBAの教育でおなじみのグロービスが執筆しているMBAシリーズの一つであるMBAビジネスプラン。目次は、以下の通り。
第1章「ビジネスプランのフレームワーク」、
第2章「ビジョン」
第3章「ビジネスシステムと戦略」
第4章「人と組織」
第5章「ファイナンス」
グロービスのMBAシリーズ。数年前に購入し、何回か読んだ後にお蔵入りになっていた。改めて、紐解いた。
目次の通り、起業の意思がある人向けに、事業計画を立案することに対して一通りのカバーをしている。また、内容も、創業期と転換期の両方についての記述があり、立ち上げから成長期まで手元において利用できるようになっている。企業家にとって難解と思われる収益計画も、「キャッシュフローの計算の仕方」等、丁寧に解説している。MBAシリーズの名の通り、ビジネス(プラン)を作る為のエッセンスが盛り込まれている。
でも、この本、どんな読者を対象としているのだろう(セグメントはどこだろう)？と考えると、とてもあいまいだと感じられた。
「事業シナジーへの考慮」など、社内で新規事業を立ち上げる人にも役立つ。「借入と株式発行の比較」等、立ち上げ期のCFOにも適している。でも、ある「個人」にとっては、中途半端な印象は拭えない。もう少し、セグメントを絞り込む冒険をしても良いと感じた。
また、内容は、若干の具体的な記述はあるにしろ、やや散発的だと感じました。教科書ではなく「実践」をうたっているのである程度は仕方が無いとは思いますが、もう少し体系的な記述があればよいと思いました。
いろいろ書きましたが、一般的な事業計画「書」と言う切り口では良い本だと思います。一通り基礎を勉強するには、良い本出だと思います。買った当時、非常に感動した覚えもあります。自分自身も成長しているのかもしれません。
就職活動ケーススタディー対策なんかに表紙を見ると難解そうですが事業の鳥瞰図を作るにはもってこい！by G-Tools「シンプル」で仕事が変わる！ビジネスを成功に導く7つの常識
著者が主張する７つの常識とは、以下(各章のタイトルでもある)。
7つの習慣(2章関連)や、手帳での年次、月次、日時コントロール(7章関連)や、マインドマップ(これも7章)も出てきて、ちょっとびっくり。マインドマップの参考文献として、「これが驚異のマインド・マップ放射思考だ!!」が紹介されていた。マインドマップの考えを説明する本としては、たくさん紹介されている「人生に奇跡を起こすノート術」よりも、いいのかな。
7章は、すべてのまとめでもあり、いろんなケーススタディが盛り込まれています。ここだけ読むのでもいいかも。また、気が向いたら、図書館から借りて読みたいですね。
根本が変わった。
全然ピンと来なかった段取りベタな人に！by G-Tools
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発想する会社！
世界最高のデザイン・ファーム「IDEO」の発想方法の本。中身はたくさん、なので筆者がピンときたものを記す。
イノベーションのステップ
ブレストのための7つの秘訣
メンバの活性化のために
アイデアの種をまく・刈り取るために
・楽しい経験をしてみる。夢のシナリオを考えてみる。
・枠をはみ出して色を塗る。
・失敗は成功の近道である。まずはやってみる。前例がなければ、試してみる。
by G-Tools--------
変革の陥穽
イノベーションを進めるための組織（体勢、人事マネジメント）論。イノベーション実行に組織・人が「疲労」してしまい、変革の速度が減じる。すると、更なるイノベーションが要求され、疲労度が高まり、変革速度は落ちる、という「ジレンマ」の打破を目指す。そのため、「安定的な」イノベーションが必要、と説く。
イノベーションの頻度（数週間?数年）と、イノベーションのレベルから、イノベーションを４つに分類している。
by キャズム 2章「ハイテクマーケティング - 悟り」 その4 アーリーマジョリティ(現実主義者)
いよいよ、「キャズム」の向こう側のプレーヤが出てきます。まずは、アーリーマジョリティ(EM,現実主義者)の分析です。なお、
がハイテクマーケットの全貌です。図中、「Pragmatists」が、アーリーマジョリティです。>本図は、「なんでも百科事典」でおなじみの、Wikipediaの、「Crossing the Chasm」の項目から引用しています。
尚、Wikipediaに掲載されていることは、OutLogicのCrossing the Chasm - ホールプロダクト・マーケティングから教えていただきました。ありがとうございました。
メインストリーム市場のプレーヤは、アーリーマジョリティ(EM,実利主義者)と、レイトマジョリティ(LM,保守派)の2種。正規分布の法則により、各々市場の1/3を占める。
EMはEA(ビジョナリー)のように、冒険をしない。先行者利得より、確実性を取る。そのため、目立たない存在である。
購入までのハードルは高いが、一旦食い込めば長い付き合いが可能である。また、自社ではリスクをとって購買検討をすることはせずに、実績あるトップベンダが採用される。また、従来の仕組みを変えることなく(=冒険することなく)、採用できるものを選ぶ。
(備考 このため、リーダー製品には3rd party製品が数多く生まれ、リーダーの自社投資が少なくて済む。このため、リーダーは更に強くなる)
冒険をしないEMへの普及作戦としては、「実績がある」ことを示すのが一番である。同業他社での採用、展示会の掲載などが有効である。
「ディスカウントしてもいいから、ビッグユーザを押さえる。そこを広告塔にして広める。」等は、経験則としてご存知の方も多いと思います。このような広め方は、通常のプロモよりも数倍効果がある。それは、EMが、「業界の動向には敏感」であり、「顕在しているニーズはあるが、製品の効果が保証されているわけではないので、二の足を踏む」特徴があるからです。「右へ習え」の顧客ですね。
そんなEMを攻める方法としては、導入リスクを下げる方法もあると思います。本書で述べているように、「No.1ベンダーになる」「No.1ユーザに採用される」というのも有りますが、出来高払いにする、無償試行期間を設ける、等もアリですね。
本日のマインドマップは、こちら(↓)。
できる上司の仕事はここが違う！
リーダーの仕事は、戦略的/実務的課題のX軸、ルーチンワーク的/適応指向型課題のY軸の平面であらわされる。どこにポジションを置くかはケースバイケースだが、おおむね戦略的・適応指向型課題が必要だ。
リーダーは、全員の意識をあわせ、ゴールに向かっての課題解決を行う必要がある。これらは、以下の7つの行動で実現できる。
題名は余り適切ではないですね。原題は、"The Real Works of Leaders"であり、こちらのほうがしっくりきます。日本語の「上司」は中間管理職的な色合いが濃いと私は思うのですが、本書が対象としているのは「リーダー」です。CEO、とまではいかなくても、かなりの権限(特に人事権)があるレベルを対象にしています。
って、あてはまらないじゃないか＞私
できる上司の仕事はここが違う!―経営の現場に学ぶ実践リーダーシップ
ドナルド・L. ローリー Donald L. Laurie 小林 薫
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イノベーター(I)から、アーリーアドプター(EA)に攻めあがる為のポイントです。
EAを攻める場合には、EAの業務に深く突っ込む必要がある。この時、自イノベーションをしっかり把握しており、またどこまでならば対応が可能かをを判断ができる営業が必要である。また、その後の広がりが想定できるマーケットでのNo.1プレーヤーである(orとなるであろう）EAと共に行動すべきだ。
IとEAの間の谷間に陥っている場合、イノベーションを見直し(Review)、再評価する。イノベーションでは初期市場を形成できなければ、主力市場の補完技術として生き残る(但し、破壊的事業ではなくなる)方法がある。また、個別のEAに徹底的にソリューションを提供すれば、主力市場が見えてくるかもしれない。
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イノベーション提供企業が、EAを獲得しようとしている時に、EAを選り好みできるか。
キャッシュは、のどから手が出るほど欲しい。でも、突っ込んでもそれほど大きくならない(主力市場への繋がりが想定できない)EAだったらどうするか。
受託事業と考えてもよい。キャッシュは入るが、それで終わりの可能性がある。お役所の補助金による技術開発も、同様かもしれない。
昨日のエントリでは、原則論で、
この打開策として、あるEAのソリューションを水平展開できるモデルを描き、投資家を納得させて金を出させる必要があるだろう。勿論、そのモデルに沿って水平展開をする必要がある。
模範解答は、「仮説の検証度合いによる」だ。主力市場の仮説が成り立つか、水平展開の仮説に自信が持てるか。残念ながら、100%の検証は不可能である。だから、私だったら、かなりの割合で、「今のキャッシュ」を取りにいくだろう。食いつないでいれば何かが見つかるかもしれないし。
いずれにしろ、状況を冷静に分析し、判断することは、どんな場合でも必要ですね。
キャズム、現実に対して課題解決の糸口をくれる、とても良い本です。もちろん、課題解決は自分で行う必要がありますが。
イノベーターの次のマーケットは、アーリーアドプター(EA)です。
アーリーアドプター(EA)は、テクノロジーを実業務に生かし、画期的な業務改善・新規業務の立ち上げを行い、No.1を目指す。投資の資金は潤沢であるが、期待する効果(成果)も高く、スケジュールもタイトであり、またEAの自業務に特化した成果になりがちである。そのため、水平展開をするには、EAほどジャンプアップは望まない顧客、EAが実現しようとしている一部で満足できる顧客に成果を「切り売り」する必要がある。この過程で、メインストリーム市場の切り込み先が見つかるかもしれない。
EAでの成功は、メインストリーム市場に対してのよき宣伝となる。メインストリーム市場に対して知らしめることができるからだ。但し、メインストリーム市場の購買決定要因は、EAではない。
* * * *
アーリーアドプターは、第2ラウンドの投資の回収先であり、自イノベーションが「有益である」事の証明であり、宣伝である。EAが獲得できれば、イノベーションの有益性(=事業性)が確信できる、ということだ。そのため、本マーケットの突破が必須になるのは明らかだ。
しかし、「イノベーションへの解」でクリステンセン教授が主張しているのと同じく、ニーズが未成熟な本マーケットでは、「統合型(相互依存型=システム提供)」提供が必須となる。勿論、全てを自社で提供できるとは限らない。EAが負担する部分もあろう。しかし、基本的にはモジュール(パーツ)提供ではなく、システムとして形成され、ソリューション提供ができて初めて価値が出るマーケットだ。
一方、システム(ソリューション)提供は、体力が必要だ。EAの業務を知り、それに合わせて自社で不足している技術は持ってくる必要がある(EAが開発してもよいが)。一般的には、EAに売り込んでいるフェーズでは、それほど企業体力が無く、「選択と集中」で自社技術に集中投下していると考えられる。ソリューションを展開するための人・物・金が無い。だが、ソリューションを提供しないとEAを突破できない。
この打開策として、あるEAのソリューションを水平展開できるモデルを描き、投資家を納得させて金を出させる必要があるだろう。勿論、そのモデルに沿って水平展開をする必要がある。イノベーターが「ローリスク、ローリターン」で付き合えたのとは違い、EAは腹のくくりが必要だし、リスクヘッジも必要。怖いが、面白いフェーズである。
わが身を振り返ってみると、うーん、と納得できる点が多々ある。あとは、行動に落とすことだ。
余談。
Exciteのブログ、とっても軽くて良いのですが、制限が厳しすぎ。また、plain textを前提にしているので、不用意な改行(でも、ソース的には改行したほうが見やすい)で、やたら間隔が開いたりする。いっそのこと、htmlで直接書きできるBlog、無いんだろうか??、、って、webページを持て、と言うことか?
